از طرفی استعدادهای با ارزش بسیار کمیابند و اهمیت آن ها روز به روز افزوده می شود؛ و بازنشستگی و خروج نیروهای توانمند و باتجربه از محیط کار، مهارت های مورد نیاز نوپدید برای دستیابی به آینده مطلوب و تغییرات سریع سبک زندگی در افراد بر اهمیت آن می افزاید (اولیور[۱۰]، ۲۰۱۰، ص ۳۴).
مدیریت استعداد این اطمینان را به وجود می آورد که هر یک از کارکنان، با استعدادها و مهارت های ویژه در شغل مناسب قرار گرفته اند، به علاوه مزایای جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آن ها شفاف است و به عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصت های شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی، عمل می‌کند. مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمند سازی مدیران فراهم می آورد. از این راه آن ها در می‌یابند که از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می‌برد، که این خود بهره وری سازمانی را به دنبال خواهد داشت (تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۳).
در واقع به کارگیری مدیریت استعدادها، مهمترین مزیت رقابتی در سازمان های امروزی است و شناسایی استعدادها، از مهمترین دغدغه های مدیریت منابع انسانی به شمار می رود. در واقع مدیریت استعداد بیان می کند که همه افراد استعدادهایی دارند که باید آن ها را شناخت و آزاد کرد. با بهره گیری از مدیریت استعداد، می‌توان اطمینان یافت که هر یک از کارکنان با استعدادها و توانایی‌های ویژه خود، در شغل مناسبی به کار گرفته خواهند شد. مدیریت استعداد یک ابزار مدیریتی است که به توانمندی مدیران کمک کرده و نوعی انعطاف پذیری را هماهنگ با شرایط در حال تغییر بازار ایجاد می‌کند. مدیریت استعداد به دو دلیل کلی اهمیت دارد: اول اینکه اجرای مدیریت استعداد مؤثر، موجب کشف و نگهداری موفقیتآمیز استعدادها می شود و دوم، این که کارکنان با استعداد برای پستهای کلیدی آینده انتخاب میشوند، که امروزه مورد دوم با نام «جانشین پروری» شناخته می شود و توجه بسیاری از سازمان ها را به خود جلب کرده‌است. مدیریت استعداد رویکرد جدیدی است که می تواند تحولی در مدیریت سرمایه انسانی ایجاد کرده و نقاط ضعف و مشکلات رویکردهای سنتی را از میان بردارد، از این رو می‌توان آن را به منزله ابزاری مناسب، در کنار مدیریت منابع انسانی سنتی در سازمانها پیشنهاد کرد. البته پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمان ها، نیازمند برنامه ریزی است ؛ در غیر این صورت، سازمان ها پس از مدت کوتاه این رویکرد بسیار مهم را فراموش خواهند کرد (رضائیان و سلطانی، ۱۳۸۸، ص ۱۱).
۲-۴- فرایند مدیریت استعداد:
مدیریت استعداد به سازمان اطمینان می دهدکه افراد شایسته،با مهارت های مناسب،در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف های مورد انتظار کسب و کار قرار دارند.به واقع مدیریت استعداد،شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی،به کارگیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است.این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان موثرند،به سه حوزه اصلی تقسیم میشوند: جذب استعدادها، همسوسازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۲). در ادامه به شرح هر یک از فرایندهای زیر پرداخته می شود.
۲-۴-۱- جذب استعدادها :
این مرحله شامل تمام موضوع های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارت های سطح بالا،برای مشاغل مورد نیاز سازمان است(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۲). در زیر سیستم جذب و کشف هدف این است که گروهی از افراد مشخص شناسایی شوند که می‌توانند در محدوده زمانی توسعه یابند و پس از آن به عنوان سرمایه برای سازمان فعالیت کنند، استعدادها می‌توانند از دو منبع داخلی و خارجی شناسایی شوند که بسته به استراتژی سازمان هر یک از سازمانها از یکی از این دو روش یا هر دو روش استفاده می‌کنند (میرکمالی و همکاران،۱۳۸۹، ص ۶).
۲-۴-۲- انتخاب استعداد ها:
امروزه استفاده از روش های عینی سنجش عملکرد مانند ارزیابی های روان شناختی، مصاحبه های رفتاری، ارزیابی های شخصیتی، و آزمون های دانش شغلی جهت انتخاب و انطباق درست فرد با شغل متداول تر شده است (طهماسبی و همکاران، ۱۳۹۱، ص ۱۲).
۲-۴-۳- همسوسازی و نگهداشت استعدادها :
در این مرحله لازم است مجموعه مهارت های مناسب افراد،با وظایف شغلی آن ها در یک راستا قرار گرفته و همسو شوند.به بیان دیگر عملکرد نیروی کار باید مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد در مسیری است که نیروی انسانی آن بیشترین بهره وری را دارد(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۳). هم چنین در این زیر سیستم به مبحث جبران خدمات این افراد توجه می شود و سازمانها سعی می‌کنند با ایجاد شرایط مطلوب، نیروهای مستعد خود را حفظ کنند(میرکمالی و همکاران،۱۳۸۹، ص ۷).
از دیدگاه ویس و مک کی[۱۱] (۲۰۰۹، ص ۳۲) زیر سیستم نگهداشت در نظام مدیریت استعداد دارای این هدف بلند مدت است که به افراد کمک کند که تمامی توان خود را به بالفعل تبدیل کنند. آن ها بیان می‌کنند که این زیر سیستم به طور مستقیم به جبران خدمات متصل نیست بلکه ما به این نتیجه رسیده ایم که افراد بیشتر با لذتی برانگیخته شوند که آن ها از طریق به کارگیری استعداد و نقاط قوتشان به دست می آورند.
۲-۴-۴- توسعه استعدادها :
گام نهایی این فرایند، شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه است. در این مرحله کارکنان به یک مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. در همین مورد، سازمان به سرمایه گذاری بیشتر بر روی کارکنان به هدف ایجاد فرصت های یادگیری و توسعه نیاز دارد، تا از این راه بتواند مهارت‌های آن ها را در جهت پاسخویی به انتظارها و نیازهای آینده سازمان به روز نه دارد(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۲). در همین راستا فیلیپس و راپر[۱۲] (۲۰۰۹، ص ۹) بیان می‌کند که توسعه در واقع برنامه پیشرفته و مناسبی با استعدادها است که در آن این افراد بویژه با آموزش به روز نگه داشته می شود تا بتوانند نیازهای آینده کسب و کار را تأمین کنند. هم چنین محتوای آموزش‌ها به گونه ای طراحی می شود که در پایان آن مجموعه مهارتی این افراد با تناسب مناسب و ارتباط مثبت با تقاضاهای واحد کسب و کار باشد. نگهداشتن کارکنان پیوند بسیار تنگاتنگ و نزدیکی با سیستم مدیریت عملکرد سازمان دارد. توجه به چالش ها و انتظارات نسل جوان برای نگهداشت آن ها بسیار مهم است. استعدادها به سازمان فشار می آورند تا به طور دائم و مستمر توانمندیها و قابلیت های آنان را بهبود ببخشند. در این راستا تدوین نوعی رویکرد شایسته سالاری یکی از راهکارهای اصلی است (طهماسبی و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۱۳).
