-
-
- نقش رهبر در مدیریت تغییر فرهنگ‌سازمانی
-
ملاک قضاوت در مورد یک فرهنگ، میزان هماهنگی آن با مأموریت و استراتژی سازمان است. اگر سازمان پیوسته موفق عمل کند، فرهنگ سازمان با تکرار شیوه های موفق کاری، تثبیت می‌شود؛ اما چنانچه سازمان نتواند انتظارات ذی‌نفعانی که با آن ها تعامل دارد را برآورده سازد، بحث تغییر پیش می‌آید. تغییر فرهنگ فرآیندی پیچیده و زمان‌بر است و تغییر باورهای بنیادین در سازمان، بین پنج تا پانزده سال (یا بیشتر) به درازا می‌کشد. تغییر فرهنگ و نقش رهبری در مدیریت آن، بسته به مراحل رشد سازمان، مکانیسم‌های مختلفی دارد. در سازمان‌های نوپا، به شدت از باورهای فرهنگی پاسداری می‌شود و تحول فرهنگی بیشتر شامل شکفتگی و تقویت ریشه‌های فرهنگ است. در این مرحله اگر رهبران به باورهای ناهم‌سو بربخورند، می‌توانند افرادی را با نگرش‌های دوگانه، شناسایی و در مناصب کلیدی سازمان بگمارند (مکانیسم قلمه‌زنی). چنین افرادی علاوه بر دارا بودن عناصر اصلی فرهنگ‌سازمان، از لایه‌های پایین‌تر سازمان نکاتی را آموخته‌اند که سازگار با سازمان تلقی می‌شود.
جانشینی مهم‌ترین عاملی است که موجب برجسته شدن مسائل فرهنگی در دوره میان‌سالی سازمان می‌شود. در این میان موضع‌گیری احتمالی گروه‌های سازمان له یا علیه مواضع بنیان‌گذار و آمیختگی عناصر فرهنگ با عناصر شخصیتی بنیان‌گذار به پیچیدگی این مسئله می‌افزاید. در این مرحله نیز مکانیسم تغییر ممکن است استفاده از روش قلمه‌زنی باشد؛ مگر اینکه در حین این انتقال، سازمان به فروش رود و یا گروه مدیریت به‌طورکلی عوض شوند. در چنین حالتی دوره جدیدی از فرهنگ‌زایی آغاز می‌شود.
در سازمان‌های بالغ، فرهنگ بخشی از سنت موفقیت سازمان است و در روش‌ها و ساختار سازمان بازتاب یافته است. تغییر در این سازمان‌ها نه به معنای تکامل و یا آموزش چیزهای تازه، بلکه بیشتر به معنای ناآموزی باورهای کهنه و ایستادگی قابل پیش‌بینی در برابر دگرگونی است. در این مرحله، به‌جای اعلام استقرار یک فرهنگ جدید، باید تغییرات فرهنگی موردنظر را به باورهای فرهنگی موجود گره زد. معمولاً عامل اصلی وارد شدن به چنین فرآیندی، دریافت اطلاعات مربوط به نفی شدید وضع موجود است که مدیریت ارشد را به ایجاد تغییرات عمده جهت بقا و تداوم موفقیت سازمان برمی‌انگیزد. کندی رشد و افق تاریک پیش روی سازمان، دو گزینه را پیش روی رهبران قرار می‌دهد که یکی تغییر سریع بخش‌هایی از فرهنگ و تلاش برای هماهنگ شدن سازمان با محیط، و دیگری زیر و روسازی کامل سازمان و فرهنگش در یک فرایند سازمان‌دهی مجدد (از طریق ادغام، تملک یا اعلام ورشکستگی) است که هزینه انسانی هر دو گزینه قابل‌توجه است (علی‌اکبری، ۱۳۸۹).
-
- سطوح فرهنگ‌سازمانی
به‌طورکلی، دو سطح فرهنگ‌سازمانی وجود دارد: فرهنگ “قابل‌مشاهده[۱۵]” و “فرهنگ اصلی[۱۶]“.
فرهنگ قابل‌مشاهده آن چیزی است که وقتی یک فرد در سازمان به عنوان یک ملاقات‌کننده، مشتری، یا یک کارمند قدم می‌زند، می‌بیند و می‌شنود. این فرهنگ را می‌توان در روش لباس پوشیدن، ترتیب و تنظیم دفتر کار، چگونگی رفتار افراد با یکدیگر، و چگونگی رفتار و صحبت کردن افراد با مشتریان، ملاحظه کرد. این فرهنگ را مشخصاً می‌توان در عناصر ذیل که با امور روزمره محیط کار ارتباط دارند، یافت:
-
- داستان‌ها- تاریخ شفاهی و داستان‌هایی که درباره حوادث مهم و شگفت‌انگیز مربوط به زندگی سازمان، در گفتگوی میان اعضا، بیان و تکرار شود.
-
- قهرمانان-افرادی که موردتوجه خاص قرار می‌گیرند و مشخص می‌شوند و دستاوردشان مورد تقدیر و ستایش قرار می‌گیرد، از آن جمله‌اند بنیان‌گذاران سازمان و کسانی که نقش الگو را ایفا می‌کنند.
-
- آئین‌ها و شعائر- مراسم تشریفاتی و گردهمایی‌ها که طبق برنامه یا خودبه‌خود برای بزرگداشت موقعیت‌ها و دستاوردهای مهم برپا می‌شود.
- نمادها- استفاده خاص از زبان و سایر بیان‌های غیرکلامی برای مطرح کردن موضوعات مهم زندگی سازمانی.
آنچه یک فرد مستقیماً روزانه در سازمان ملاحظه می‌کند، اساس دومین سطح فرهنگ را تشکیل می‌دهد، یعنی علت اینکه چرا اوضاع چنین است. این همان فرهنگ اصلی است. فرهنگ اصلی عبارت است از ارزش‌ها یا باورهای اساسی که روی رفتار اثر می‌گذارد و عملاً به بروز آن وجوهی از فرهنگ قابل‌مشاهده کمک می‌کند. ارزش‌ها برای سازمان‌هایی که فرهنگ قوی دارند، ضروری هستند و اغلب به طور گسترده در بیانیه‌های رسمی رسالت و هدف‌های سازمان درباره آن ها تبلیغ می‌شود. ارزش‌های اساسی سازمانی، نوعاً روی موضوعاتی نظیر عالی بودن عملکرد، نوآوری، مسئولیت اجتماعی و اخلاقیات، درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان، و کیفیت زندگی کارکنان تأکید خاصی دارند (ایران‌نژاد پاریزی، ۱۳۸۱).
-
تقسیم‌بندی فرهنگ‌سازمانی از دیدگاه و نظریات مختلف صاحب‌نظران مدیریت
- مدل هاروی و براون[۱۷]
بر اساس مدل هاروی و براون، فرهنگ هر سازمان دارای دو جزء می‌باشد:
-
- کمیت فرهنگی: تعداد اعضای متعهد به ارزش‌ها و هنجارها؛ و
- کیفیت فرهنگی: میزان تعهد اعضا به ارزش‌ها و هنجارها.
بدین ترتیب با قرار دادن معیارها کنار هم، ماتریس چهار قسمتی به دست می‌آید که بیانگر سه نوع فرهنگ‌سازمانی به شرح زیر می‌باشد:
-
- فرهنگ قوی: فرهنگ‌سازمانی است که در آن تعداد اعضای متعهد به ارزش‌های غالب زیاد و میزان تعهد آن ها نیز قوی می‌باشد (کمیت و کیفیت تواما)؛
-
- فرهنگ میانه: این‌گونه فرهنگ‌ها حدفاصل دو فرهنگ قوی و ضعیف قرار می‌گیرد، برخی دارای تعداد اعضای متعهد بسیاری می‌باشد که میزان تعهد آن ها ضعیف و کم است و برخی نیز تعداد اعضای متعهد اندکی دارند، اما همین تعداد اندک، میزان تعهدشان قوی و زیاد است (کمیت بدون کیفیت) یا (کیفیت بدون کمیت)؛ و
- فرهنگ ضعیف: فرهنگ‌هایی هستند که تعداد اعضای متعهدشان محدود و اندک است و میزان تعهد این تعداد اندک می‌باشد (نه کمیت و نه کیفیت).
فرهنگ قوی
۱
۳
فرهنگ میانه
۲
۴
فرهنگ میانه
فرهنگ ضعیف
زیاد
میزان تعهد اعضا به ارزش‌ها و هنجارها
کم
تعداد اعضای متعهد
به ارزش‌ها و هنجارها
کم
زیاد
شکل ۲‑۲- قدرت فرهنگ‌های سازمان (امیریجاوید، ۱۳۹۱)
-
-
- مدل هافستد
-
گیرت هافستد[۱۸]، به همراه جمعی از پژوهشگران مدیریت، برای شناسایی تفاوت‌های فرهنگی در میان ملل مختلف طرحی را به اجرا درآورد که توانست با مطالعه ویژگی‌های فرهنگی کارکنان شاغل در شرکت IBM، تأثیر تفاوت‌های فرهنگی سازمان‌ها را بر مدیریت ثابت کند. برای انجام این پروژه که در اواخر دهه شصت شروع شد، از ۱۱۶ هزار نفر از کارکنان IBM در ۴۰ کشور دنیا نظرسنجی شد.
