۲-۱-۱۵ برنامه هایی برای توسعه مدیران

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

هدف از توسعه مدیران این است که بتوان اثربخشی کلی مدیر را (در پست کنونی) افزایش داد و وی را برای پذیرفتن مسئولیت های بیشتر، به هنگام ارتقای مقام ، آماده ساخت.
پس از اینکه فرد به کار مشغول شد این روند ادامه دارد. برخی از شرکتها به پرداخت هزینه های زیاد، برای اجرای چنین برنامه های آموزشی، تن در نمی دهند و ترجیح می دهند که افراد خبره و کارآمد استخدام کنند و به آنها فرصت بدهند که به هنگام کار تجربه لازم را بیاموزند بدین منظور مدیران اجرایی خود را، در همه سطوح، در پست های بالا می گمارد و به سراسر دنیا اعزام می کند تا دیدگاهشان وسیع شود و تجربه های لازم بیندوزند.
آموزش در محل کار. روش آموزش در حین خدمت معمولا در برنامه های توسعه مدیریت دیده می شود. تصور بر این است که این شیوه آموزش، در مقایسه با آموزش در خارج از محل کار بهتر است، زیرا فرد با نوع کار و با محل تماس مستقیم دارد و راحت تر می تواند مطالب را بپذیرد.
برای آموزش مدیران جهت بالا بردن مهارت های آنان، در محل کار از چهار روش استفاده می شود که آنها عبارت اند از:
مربیگری یعنی مسئول مستقیم فرد به وی آموزش لازم را می دهد، که این کار از جمله روش های بسیار موثر در پرورش مهارت مدیریت می باشد. متاسفانه بسیاری از مدیران یا نمی خواهند نقش مربی برای زیردست خود ایفا کنند یا واقعا نمی توانند و برای این که برنامه آموزش در محل کار به شیوه ای معقول به اجرا در آید باید محدودیت هایی با شرایط خاص را در نظر گرفت (زیردست یا فرد تحت آموزش نمی تواند رشد نماید مگر این که به وی اجازه داده شود در حل مسائل به گونه‌ای که خود صلاح می داند اقدام کند). مدیران در بیشتر موارد چنین احساس می کنند که مجبورند به اقراد تحت آموزش خود دقیقاً آنچه را که باید انجام دهند، بگویند. بدین طریق می توان گفت که شیوه آموزش نامناسب است و نمی‌تواند اثر بخش باشد. برخی از مدیران هنگامی که از آنان خواسته شود نقش مربیگری ایفا کنند و به زیردست خود آموزش های لازم بدهند دچار نوعی تردید می گردند و احساس ناامنی می‌نمایند، چون چنین تصور می کنند که رقیبی برای آینده خود می‌سازند یا به اصطلاح مار در آستین می پرورانند. در واقع مدیر باید از مربیگری و آموزشی که به زیردست خود می‌دهد سود فراوان ببرد، زیرا مدیر نمی‌تواند ارتقای مقام یابد، مگر اینکه جانشینی لایق برای خود پرورش داده باشد.
چرخش کار، مستلزم این است که مدیر پیوسته پست خود را عوض کند تا بتواند تجربه های وسیعی بیاموزد و با جنبه های مختلف فعالیت هایی که در شرکت انجام می شود آشنا گردد.
پست های آموزشی، در اجرای این روش سعی می شود مهارت مدیران تازه وارد به شرکت افزایش یابد، به فرد تحت آزمایش پست ستادی داده می شود و زیر نظر یک مدیر به کار مشغول می گردد. معمولاً عنوانی که به چنین شخصی می دهند معاونت یا دستیار است. چنین پست هایی این فرصت را به مدیر تحت آموزش می دهد تا وی با کسی که الگوی مدیر موفق است، همکاری کند، یعنی همان کسی که حتی گرفتن تماس با وی تقریباً غیر ممکن بود.
سرانجام فعالیت های برنامه ریزی شده است که در آن افراد تحت آموزش را به کارهای مهم می‌گمارند تا آنان بتوانند تجربه ها و توانایی های خود را بهبود بخشند. از افراد تحت آموزش خواسته می‌شود تا سرپرستی یک گروه کاری را بر عهده بگیرند یا در یک کمیته مهم شرکت کنند. چنین تجربه هایی می تواند به آنان کمک کند تا درباره فعالیت های سازمان اطلاعاتی عمیق بدست آورند و مهارت خود را در زمینه روابط انسانی بهبود بخشند.
روش مبتنی بر تحقیق موردی^[۴۴]
در این روش به کارآموز، شرحی نوشته شده از مساله سازمان را ارائه می کنند. این شخص قضیه را به صورت مخصوص تجزیه و تحلیل می کند، مساله را شناسایی می نماید و دستاوردها یا راه حل ها را با سایر کارآموزان در میان می گذارد و با آنها به بحث می پردازد. این روش با این هدف به اجرا در می آید که به کارآموزان تجربه ای واقعی در زمینه شناسایی و تجزیه وتحلیل مسائل در محیطی که زیر نظر یک کارشناس آزموده انجام می شود، آموزش داده شود و در بحث های کلاسی کارآموزان در می یابند که برای دست یازیدن به مساله های سازمان و ارائه راه حل، ‌می توان به روش های مختلف عمل کرد. همچنین کارآموزان این مطلب را می آموزند که اغلب راه حل های آنها تحت تاثیر نیازها و ارزش ها قرار می گیرد. روش تحقیق موردی که به صورت آرمانی یا مطلوب به اجرا درآید، دارای پنج ویژگی عمده خواهد بود: ۱) توجه کردن به مسائل واقعی سازمان، ۲) حداکثر مشارکت افرد در بیان دیدگاه ها، بررسی دیدگاه های دیگران، برخورد عقاید و دیدگاه های مختلف و ۳) اتخاذ تصمیم که در سایه کمترین میزان وابستگی اعضای سازمان گرفته می شود، یعنی۴) کسانی که، به نوبه خود دارای این دیدگاه هستند که به ندرت امکان دارد پاسخی کاملا درست یا نادرست باشد و نیز این که قضیه ها یا موردهای مورد بحث نمی توانند کامل باشند؛ واقعیت هم به همین صورت است و سرانجام این که ۵) این افراد باز هم می کوشند با بهره گرفتن از روش مبتنی بر تحقیق موردی تا آنجا که امکان دارد داستان هایی در سطوح مناسب بسرایند.
آموزش در خارج از محل کار. در ارائه روش مبتنی بر آموزش درخارج از محل کار فرد از تنش ها، فشارهای روانی، فشارها و درخواست هایی که در محل کار وجود دارد فاصله می گیرد، و می تواند تمام توجه خود را به آموزش معطوف نماید و تجربه اندوزی کند. گذشته از این، فرد فرصت هایی به دست می آورد تا با افرادی از اعضای واحد یا سازمان خود جلساتی تشکیل دهد. از این رو فرد تحت آزمایش با نظرات جدید و تجربه های نوین رو به رو می شود و می تواند از این تماس ها کمال استفاده را ببرد. متداول ترین روش های که در خارج از محل کار به اجرا در می‌آید؛ عبارت‌اند از آموزش و تشکیل کلاس درس در خانه و اجرای برنامه هایی که به وسیله دانشگاه ها و سازمان‌هایی جهت توسعه مدیران (درخارج از محیط کار) به اجرا در می آید.
تقریباً تمام برنامه هایی که در رابطه با توسعه مدیران به اجرا در می آید (درخارج از محیط کار) شامل نوعی آموزش های کلاس درس می شود که در آن متخصصان داخل و خارج سازمان به افراد تحت آموزش مطالب خاصی می آموزند. در برگزاری کلاس های درس برای خنثی کردن اثرات منفی و کسالت آور، معمولاً تحقیقات موردی انجام می هند، مساله ای را حل می کنند، راه حلی را ارائه می‌دهند و از فرد می خواهند نقشی را ایفا نماید، یا بازی های تجاری انجام می دهند.
برخی از سازمان ها افراد تحت آموزش را به دانشگاه ها می فرستند تا در برنامه های توسعه کارکنان شرکت کنند. بعضی از دانشگاه های بزرگ چنین برنامه هایی را به اجرا در می آورند که از یک هفته تا سه ماه و گاهی بیشتر طول می کشد، برخی از دانشگاه ها برنامه های آموزشی یک ساله و تمام وقت برای مدیران سطوح میانی اجرا می کنند. معمولاً این مدیران برای آموزش مهارتهای جدید و ارتقای مقام در این کلاس ها شرکت می کنند؛ سازمان ها مدیران خود را به دانشگاه می فرستند تا در این برنامه ها شرکت کنند، دارای دیدگاهی وسیع تر شوند و جهت ماموریت های آتی آماده گردند. برنامه های دانشگاهی شامل کلاس درس، انجام تحقیقات موردی، ایفای نقش و صحنه سازی یا شبیه سازی می‌شوند.
شرکت های بزرگ به میران فزاینده ای، در رابطه با اجرای برنامه های آموزش کارکنان در خارج از محیط کار، وظایف دانشگاه ها را برعهده گرفته اند. (استونر، فریمن،گیلبرت، ۱۹۳۵؛ ۶۶۶-۶۷۲)
مسابقه های مدیریت
در مسابقه های مدیریت^[۴۵] که به وسیله رایانه اجرا می شود، کارآموزان به صورت شرکت های پنج یا شش نفره در می آیند و هریک از آنها باید در یک بازار شبیه سازی شده با بقیه رقابت کنندو هر شرکت هدفی را تعیین می نماید و اجازه دارد که تصمیمات گوناگون بگیرد. معمولا در این مسابقه، دوره های دو تا سه ساله به چند روز، چند هفته یا چند ماه در می آیند. همانند دنیای واقعی، هیچ شرکتی نمی تواند از تصمیماتی که سایر شرکتها می گیرند آگاه شود، در حالی که این تصمیمات بر فروش آنها اثر می گذارد. مسابقه مدیریت می تواند به عنوان ابزار خوبی برای آموزش مدیران مورد استفاده قرار گیرد. افراد از طریق مشارکت در فعالیت های واقعی می توانند بهترین مطالب را بیاموزند و این مسابقه ها می توانند اسباب چنین مشارکت هایی را فراهم آورند.
گردهمایی های خارج از سازمان
بسیاری از سازمان ها گردهمایی هائی (سمینارها و کنفرانس هایی) را تشکیل می دهند که هدف آنها آموزش مدیریت است و در این دوره ها مطالبی گنجانده می شود که افراد بتوانند برنامه ریزی های راهبردی تدوین نمایند، در تهیه گزارش های شرکت مهارت های لازم کسب کنند و برای کارهای مدیریتی آموزش هایی ببینند. سایر سازمان ها هم در زمینه آموزش مدیریت خدماتی را ارائه می کنند.
در بسیاری از این برنامه ها، واحدهای آموزشی پیاپی ارائه می شود تا افراد بتوانند دوره ها را کامل کنند.(ریموند لی و بلاک آسفور، ۱۹۹۶، ۱۲۳-۱۳۳)
۲-۱-۱۶ یادگیری
یادگیری^[۴۶]
جامعترین تعریفی که تاکنون از یادگیری ارائه شده تعریف هلیگارد و مارکوئیز است این دو روانشناس، یادگیری را بدین گونه تعریف کرده اند. یادگیری عبارتست ازفرآیند تغییرات نسبتاً پایدار در توان بالقوه ناشی از تجربه (هرگنهان،ترجمه سیف،۱۳۸۶)
یادگیری سازمانی
موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه ۱۹۷۰ میلادی مطرح شد. یادگیری افراد در درون سازمان را یادگیری سازمانی گویند. یادگیری سازمانی برای توصیف انواع خاصی از فعالیتهایی که در سازمان جریان دارد بکار گرفته می شود(رهنورد، ۱۳۷۸).
نظریه پردازان سازمانی مطالعات زیادی را در زمینه یادگیری انجام داده اند و تعاریف و تعابیر گوناگونی را از مفهوم یادگیری سازمانی بیان کرده اند. در حقیقت مفهومی گسترده را از زوایایی گوناگون نگریسته اند؛ شماری از مهمترین این تعاریف به قرار زیر است:
«یادگیری سازمانی فرایند جستجو و اصلاح خطا می باشد»^[۴۷] (آرگریس، ۱۹۷۷)
«یادگیری سازمانی به فرایند پیشرفت فعالیتها از میان دانش و فهم بهتر، معنی می دهد»^[۴۸] (فیول ولیلز،۱۹۸۵)
«یک جزء، در صورتی یاد می گیرد که از میان پردازش اطلاعات، محدوده رفتارهای بالقوه اش تغییر یابد.»^[۴۹] (هوبر،۱۹۹۱)
۲-۱-۱۷ انواع یادگیری سازمانی
آرجریس و شون سه نوع یادگیری سازمانی و یا به تعبیر دیگر، سه سطح یادگیری را به شرح زیر توصیف کرده اند:
۱- یادگیری تک حلقه ای: یادگیری تک حلقه ای زمانی اتفاق می افتد که در بستر هدفها و سیاستهای جاری سازمان، خطاها کشف و اصلاح شوند. از یادگیری تک حلقه ای، سنگه با عنوان یادگیری انطباقی، فایول ولایلز با عنوان یادگیری سطح پائین و میسون با عنوان یادگیری غیراستراتژیک نیز نام می‌برند.
۲- یادگیری دو حلقه ای: یادگیری دو حلقه ای زمانی اتفاق میافتد که سازمان خطاها را کشف و اصلاح میکند و هنجارها، رویه ها، سیاستها و هدفهای موجود را زیر سؤال میبرد و به تعدیل و اصلاح آنها می پردازد. یادگیری دو حلقه ای را، سنگه با عنوان یادگیری مولد، فایول و لایلز با عنوان یادگیری سطح بالا و میسون با عنوان یادگیری استراتژیک نیز نام می‌نامند.
۳-یادگیری سه حلقه ای: زمانی اتفاق میافتدکه سازمانها یاد بگیرند چگونه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند. به عبارت دیگر یادگیری سه حلقه ای توانایی یادگرفتن درباره یادگیری است. این بدان معنی است که آگاهی از سبکها و فرآیندها و ساختارهای یادگیری پیش نیاز ارتقای یادگیری است (رهنورد،۱۳۸۷) از یادگیری سه حلقه ای به عنوان«فرایادگیری» نیز نام برده اند در این سطح سازمانها یاد میگیرند که چگونه یاد بگیرند(حیدری تفرشی ،۱۳۸۱)
۲-۱-۱۸ مراحل یادگیری سازمانی
یونگ و اولریش^[۵۰] برای نیل به توانمندی یادگیری سازمانی عبور از سه مرحله را ضروری می دانند:
تولید ایده ها: این مرحله شامل کسب، کشف و اختراع ایده های جدید می باشد.
عمومیت دادن و انتشار آن ایده ها: در این مرحله باید ایده های تولید شده در مرحله اول در میان مرزهای سازمان توسعه یافته و تسهیم شود.
شناسایی ناتوانی های یادگیری در سازمان: در این مرحله موانع موجود در سازمان در برابر یادگیری، مورد شناسایی قرار می گیرد.
گاروین^[۵۱] نیز یادگیری سازمانی را فرایند گذر از سه مرحله زیر می داند:
مرحله شناختی^[۵۲]: در این مرحله، اعضای سازمان در برابر ایده های جدید قرار می گیرند، دانش خود را گسترش می دهند و تفکری متفاوت را آغاز می کنند.
مرحله رفتاری^[۵۳] : در این مرحله، کارکنان و اعضای سازمان سعی در تغییر رفتارهایشان دارند.
مرحله پیشرفت عملکرد^[۵۴] : در این مرحله، تغییر در رفتارها باعث پیشرفت های قابل سنجش در نتایج می شوند؛ نظیر کیفیت برتر، توزیع بهتر، سهم بازار بیشتر و …
در اینجا مراحل شناختی و رفتاری مقدم بر مرحله پیشرفت عملکرد می باشد.
۲-۱-۱۹ مبانی یادگیری سازمانی:
به اعتقاد یونگ و اولریش سازمانها در مسیر سازمانی باید ۸ فرض زیر را به دقت در نظر داشته باشند^[۵۵]:
سازمان های یادگیرنده تنها بر یادگیری تمرکز نمی کنند، بلکه اهدافشان را نیز در نظر دارند: هدف یادگیری سازمانی، پیشرفت وتوسعه قدرت رقابت در محصولات و خدمات و نوآوری‌ها و تطابق با شرایط متغیر محیطی است.
سازمان های یادگیرنده از یک منطق سیستمی پیروی می کنند: پیتر سنگه عقیده دارد که تفکر سیستمی مهمترین عامل در خلق سازمان های یادگیرنده است. تفکر سیستمی باعث می شود تا الگو ها و روندهای تغییر را ببینیم و به یک تصویر تنها از آن اکتفا نکنیم.
یادگیری سازمانی با یادگیری فردی مرتبط است ولی تنها محدود به آن نمی شود. در محتوای سازمانی، یادگیری به معنای دانشی است که از افراد یادگیرنده به سایر افراد، واحدها و کارکردها انتقال پیدا کرده است.
یادگیری فردی در یک سازمان مشابه یادگیری سازمانی نیست. یادگیری سازمانی از مجموع یادگیری های فردی افراد در سازمان بیشتر است.
هدبرگ^[۵۶] از نظریه پردازان یادگیری می گوید:
«اگرچه یادگیری سازمانی در افراد رخ می دهد، منتها این یک اشتباه خواهد بود که یادگیری سازمانی را هیچ انگاریم و آن را نتیجه یادگیری فردی اعضایش بدانیم.^[۵۷]»
مدیرانی که می خواهند سازمانی یادگیرنده بسازند باید بر هر دو نوع یادگیری فردی و سازمانی تمرکز داشته باشند. یادگیری فردی در اعضای سازمان از طریق کسب دانش بوسیله تحصیلات، تجربه و یا آزمایش ایجاد می شود. حال اگر سیستم ها و فرهنگ این دانش را حفظ کرده و آن را از افراد در طول مرزهای سازمان انتقال دهد، یادگیری سازمانی پدیدار می شود.
یادگیری طی یک روند آرام و بدون وقفه رخ می دهد؛ از سطح تا عمق.
فیول ولیلز میان یادگیری سطح پایین و یادگیری سطح بالا تمایز قایل شده اند:
یادگیری سطح پایین: در ساختار سازمانی و مجموعه قوانین پدیدار می شود منجر به نتایج رفتاری می‌گردد.
یادگیری سطح بالا: در تنظیم قوانین و هنجارهای جامع سازمان موثر است و نه در فعالیتها و رفتارهای خاص و منجر به نتایج شناختی می شود.