سازمان‌هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند، باید آن را با محیط خاص خودشان و همچنین فرآیندهای درونی خود هماهنگ سازند. اهداف و مقیاس‌های BSC توسط چشم‌انداز و استراتژی‌های سازمانی تعیین می‌شوند و مقصودشان سنجش عملکرد سازمانی با بهره گرفتن از چهار بعد مذکور است (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶). آنها تاکید می‌کنند که BSC فقط یک الگو است و باید با توجه به عوامل مشخصه یک شرکت تعدیل شود (بنکر و همکاران^[۳۳]، ۲۰۰۴). با توجه به زمینه‌ای که یک سازمان در آن فعالیت می‌کند، همچنین با توجه به استراتژی انتخاب شده، تعداد چشم‌اندازها را می‌توان افزایش داد و یا یکی را جایگزین دیگری کرد (مورس و کریج^[۳۴]، ۲۰۱۰). هسته BSC توسط چشم‌انداز و راهبرد شکل می‌گیرد. این دو، در واقع پایه‌ای جهت تشکیل چهار جنبه BSC هستند. نتایج مالی در BSC زمانی به دست می‌آیند که تلاش‌های سازمان در سه حوزه دیگر به خوبی هدایت شوند (استوارت و محمد^[۳۵]، ۲۰۰۱). مناظر BSC در شکل (۲ـ۶) نمایش داده شده است. چشم‌انداز در سازمان توسط راهبردها تحقق می‌یابد که این راهبردها خود توسط BSC مشخص می‌گردند. این اتفاق زمانی به شکل موفق صورت می‌پذیرد که شاخص‌ها و حوضه‌های تمرکز استراتژیک با هر یک از چهار جنبه BSC مرتبط باشند و هر شاخص دارای یک هدف کمی است (میلیس و مرکن، ۲۰۰۴). این رویه در شکل (۲-۷) نمایش داده شده است.
شکل (۲ـ۶): تبدیل چشم‌انداز و استراتژی به چهار جنبه BSC (استوارت و محمد، ۲۰۰۱)
شکل (۲ـ۷): شماتیک ساده متدولوژی BSC (میلیس و مرکن، ۲۰۰۴)
پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن در شش گام به شرح زیر انجام می‌گیرد:
ـ گام اول
در این گام، بنیادها و اعتقادات هسته‌ای و اساسی سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد. مانند: فرصت‌های بازار، رقبا، موقعیت مالی، اهداف بلند و کوتاه‌مدت، شناسایی آن چه رضایت مشتری را جلب می‌کند.
در این راه باید از ماموریت سازمان بهره گرفت. ماموریت، فلسفه وجودی سازمان است. هر سازمان در پاسخ به یک سری نیازها ایجاد می‌شود و هدف آن رفع آن نیازها می‌باشد. بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهائی منجر به تشکیل سازمان گردیده ‌است. اجزا ماموریت سازمان عبارتند از: مشتریان، محصول، فناوری، بازارها، توجه به مردم، توجه به کارکنان، حوزه جغرافیایی سازمان.

در این گام نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات سازمان نیز معرفی و ارزیابی می‌گردد.
ـ گام دوم
در این گام، باید استراتژی‌های کلان سازمان تدوین گردد. انواع متداول استراتژی‌ها عبارتند از: استراتژی‌های یکپارچگی (رو به جلو، رو به عقب و افقی)، استراتژی‌های تمرکز، استراتژی‌های رشد، استراتژی‌های ثبات و استراتژی‌های کاهش.
ـ گام سوم
پس از تدوین استراتژی‌ها، لازم است در گام سوم، این استراتژی‌ها به مولفه‌های کوچکتری تقسیم شوند. این مولفه‌ها، اهداف نام دارند. اهداف، قسمت‌های اساسی استراتژی‌ها هستند. در این گام، استراتژی‌ها به اهداف ترجمه می‌شوند.
ـ گام چهارم
در گام چهارم، نقشه استراتژیکی از استراتژی‌های کلان سازمان ترسیم می‌شود. نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می‌گردد. هریک از اهداف، باید در یکی از بخش‌های چهارگانه مدل قرارگیرند.
ـ گام پنجم
در این گام پس از قراردادن اهداف در چارچوب، شاخص‌ها و مقادیر هدف آنها تعیین می‌شوند.
ـ گام ششم
در گام ششم، طرح‌ها و برنامه‌هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می‌باشند، تعیین می‌گردند.
برای اجرای کارت امتیازی متوازن چهار فرایند کلیدی وجود دارد که به صورت متصل و تکرار شونده انجام شده و نهایتاً کارت امتیازی متوازن را از یک سیستم ارزیابی عملکرد به یک سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل می‌کنند. این فرآیندها عبارتند از:
۱ـ روشن نمودن چشم‌انداز و استراتژی‌های سازمان: کارت امتیازی متوازن با تکیه بر موضوع ارزیابی، مدیران را ترغیب به توافق برروی سنجه‌ها‌یی می‌کند که با بهره گرفتن از آنها چشم‌انداز خود را عملیاتی ‌نمایند.
۲ـ ایجاد ارتباط و انتقال مفاهیم: زمانی که کارت‌های امتیازی متوازن در تمام ساختار سازمان (از بالا به پایین) انتشار یابد، استراتژی‌ها به یک ابزار در دسترس همگان تبدیل خواهد شد. کارت امتیازی به صورت آبشاری از سطوح بالای سازمان شروع شده و به پایین‌ترین سطوح سازمانی سرایت می‌کند.
۳ـ برنامه‌ریزی و برقراری اهداف کمی: برخی سازمان‌ها در هنگام برنامه‌ریزی استراتژیک و بودجه‌بندی، مرحله تدوین استراتژی و مرحله تدوین رویه‌های مورد نیاز را از یکدیگر جدا می‌نمایند. اما نظم موجود در کارت امتیازی متوازن، سازمان‌ها را وادار به یکپارچه کردن هر دو مرحله نموده و از این طریق بودجه‌های مالی و تخصیص منابع را به اهداف استراتژیک متصل می کند.
۴ـ بازخور و یادگیری: با فراهم‌آوردن یک فرایند بازخور و بررسی، کارت امتیازی متوازن به سازمان کمک می‌کند تا بخش گمشده یادگیری سازمانی خود را احیا نماید. این مهم از طریق تبیین و آموزش چشم‌انداز مشترک و دریافت بازخورهای استراتژیک جهت ایجاد تعدیل‌ها و اصلاحات لازم در استراتژی‌، اهداف،‌ سنجه‌ها و برنامه‌ها محقق می‌شود. این روند تکرارشونده، یک سازمان یادگیرنده با ویژگی سیستم بازخور سه‌مرحله‌ای را ایجاد می‌کند.
فرایند استقرار سیستم کارت امتیازی متوازن
ارزیابی میزان آمادگی سازمان برای استقرار سیستم کارت امتیازی متوازن
ایجاد درک مشترک نسبت به استراتژی‌های سازمان
تعیین اهداف استراتژیک سازمان به صورت دقیق و قابل اندازه‌گیری
ترسیم و تدوین نقشه استراتژی سازمان و برقراری روابط علی-معلولی بین اهداف استراتژیک واحدهای مختلف در ۴ منظر کارت امتیازی متوازن
تعیین سنجه‌های هادی و تابع عملکرد برای دستیابی به اهداف استراتژیک
تدوین برنامه‌ها و راهکارهای عملیاتی مناسب جهت دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان
اتوماسیون سیستم کارت امتیازی متوازن جهت تسریع و تسهیل ارتباطات درون سازمان و تسری همه‌جانبه کارت امتیازی متوازن به کل سازمان
تسری کارت امتیازی متوازن به صورت آبشاری از سطوح بالا (سطح شرکت) به پائین‌ترین سطوح سازمان (سطح عملیاتی و فردی)
ارزیابی و کنترل عملکرد
۲-۴-۵ مدل اوکوموس ((Okumus
اوکوموس^[۳۶] (۲۰۰۱) مدلی ارائه نمود و در آن عوامل اساسی پیاده‌سازی استراتژی را در قالب چهار دسته زیر تقسیم‌بندی نمود:
محتوا^[۳۷]، محیط^[۳۸]، فرایند وخروجی^[۳۹].
او مدل پیشنهادی خود را در دو شرکت‌ بین‌المللی مورد بررسی قرار داد. در هر دو شرکت داده‌های اولیه مؤثر بودن چهار دسته عامل فوق را در فرایند پیاده‌سازی استراتژی تأیید می‌کرد. همچنین در این تحقیقات وی سه عامل جدیدِ پیاده‌سازی مشترک چند پروژه، یادگیری سازمانی و کار با شرکت‌های خارجی را شناسایی نمود. اوکوموس (۲۰۰۳) بر اساس یافته‌های جدید خود مدل تکمیل‌شده‌ای ارائه نمود که با مورد توجه قراردادن هفده عامل، فرایند انتقال از استراتژی به نتیجه و پیامدها را ممکن سازد (شکل ۲-۵).
اگرچه فرایند مذکور روندی گام‌ به گام و روبه جلو می‌باشد عوامل محیطی می‌باید در کل فرایند مورد ملاحظه قرار گیرد. اوکوموس بر این باور است گاهی تصمیمات استراتژیک بدون برقراری ارتباط مناسب بین استراتژی و عوامل پیاده‌سازی به اجرا در می‌آیند. هرگونه عدم توجه به یک عامل در موضوع پیاده‌سازی، قطعاً بر سایر عوامل و به تبع آن بر موفقیت فرایند پیاده‌سازی اثرگذار خواهد بود. در نتیجه همواره امکان دستیابی به ارتباطی کامل میان عوامل پیاده‌سازی در شرایط و محیطی پویا و پیچیده فراهم نخواهد بود و به سختی می‌توان به ارتباطی کامل میان عوامل مذکور دست یافت.
تعدادی از مطالعات اخیر در زمینه پیاده‌سازی استراتژی نیز عوامل مشابهی را شناسایی و ارائه کرده‌اند که از جمله این عوامل می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
– ساختار و فرهنگ سازمانی که در مقابل تغییرات پاسخگو باشند.
– پشتیبانی مدیران ارشد، طراحی سیستم‌های مدیریت و مهارت‌هایی برای انجام تغییرات
– فعالیت‌های ارتباطات
– توافق کارمندان و کارگران بر سر چشم‌انداز شرکت، ایجاد مشوق‌ها و محرک‌ها و دستیابی به جهت‌گیری مشترک عوامل پیاده‌سازی
۲-۴-۶ مدل‌های مرحله‌ای Vasconcellos، Noble، Galpin و De Feo و Janssen
بر خلاف مدل‌های مفهومی مذکور، مدل‌های پیاده‌سازی مرحله‌ای مختلفی نیز پیشنهاد شده است که در زیر به برخی از آنها اشاره می‌شود.
در ابتدا می توان به مدل ده مرحله‌ای واسکنسلوس^[۴۰] (۱۹۹۰) اشاره کردکه شامل گام‌های زیر می‌باشد:
طراحی یک چهارچوب
انتخاب ‌واحدهای استراتژیک
تمرکز بر روی برخی وظایف
تعریف اهداف کمی واحد کسب و کار
طراحی برنامه‌ها به منظور دستیابی به اهداف کمی
ساختاردهی واحدهای کسب‌ و کار
عدم نگرش مساوی به همه واحدها