-
- سطح وظیفه ای: در این سطح نیز بر اساس اهداف و استراتژی های سطوح بالاتر برای هر کدام از وظایف واحدهای تجاری استراتژیک, استراتژی وظیفه ای تعیین می شود. مسئولیت بزرگ تر و اصلی مدیران این سطح, اجرا, پیاده کردن استراتژی ها و برنامه های استراتژیک سازمان است. برای سطح وظیفه ای ممکن است مجموعه ای از استراتژی ها وجود داشته باشد که هر کدام در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس به منظور کمک به استراتژی های واحد بازرگانی تدوین می‌شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های وظیفه ای می‌گویند. (اعرابی, ۱۳۸۵: ۷-۶)
مدیریت استراتژیک برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ و یک مسئولیت روز افزون در قلمرو مدیریت عمومی است تا به نحوی که موفقیت مستمر مؤسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی پیشگیری کند، مؤسسه را با بستر حرکت خود “محیط” ارتباط دهد و موضع گیری نماید (فروزنده دهکردی،۱۳۸۳: ۸)
فرایند مدیریت استراتژیک را در نمایش ۲-۳ نمایش داده شده است.
استراتژی های رقابتی پورتر
موقعیت سازمان نسبت به دیگر بازیگران یک صنعت، تعیین‌کننده سود وی بوده و سازمانی که بتواند خود را در موقعیتی مناسب نسبت به رقبای خود قرار دهد، سودی بالاتر از میانگین آن صنعت را کسب خواهد نمود. علاوه بر این، چنین سازمانی حتی با وجود ساختار نامناسب صنعتی که در آن فعال است طعم شیرین بازگشت سریع سرمایه را خواهد چشید. پایه اساسی ماندگاری چنین موقعیتی میان رقبا حفظ مزیت رقابتی بنگاه در صنعت مربوطه است. بسته به ساختار هر صنعت، مزیت‌های رقابتی بنگاه‌ها در مواجهه با یکدیگر ابعاد بسیار وسیعی به خود می‌گیرد. همچنین بسته به اینکه محدوده فعالیت سازمان کل بازار را تحت پوشش خود قرار می‌دهد یا برای بخش یا بخش‌هایی از بازار فعالیت می‌کند نیز استراتژی‌های متفاوتی میان بنگاه‌ها دیده می‌شود. در میان ابعاد بیشمار مزیت‌های رقابتی می‌توان دو بعد پایه‌ای را به عنوان فصل مشترک این رویکردها شناسایی نمود. ماحصل ترکیب این دو بعد پایه‌ای با محدوده فعالیت هر سازمانی در صنعت مربوطه سه استراتژی عمومی را پیش روی مدیران قرار می‌دهد که عبارتند از:
– عرضه ارزان‌ترین محصول به بازار یا همان رهبری در قیمت (cost-leadership)
– عرضه محصول متفاوت به بازار یا استراتژی تمایز (differentiation)
– تمرکز روی بخشی از بازار با رویکرد قیمت یا تمایز (focus)
پورتر (Porter,1980) نظریه ای را ارائه می‌دهد که در این نظریه دو استراتژی کلی را بیان می کند. او معتقد است استراتژی هایی که یک شرکت می‌تواند جهت دستیابی به مزیت رقابتی به کار گیرد:
-
- استراتژی مدیریت هزینه
- استراتژی تمایز در محصول
شرکت هایی که استراتژی مدیریت هزینه را پذیرفته اند، از طریق قیمت تمام شده پایین تر محصول نسبت به رقبای خود، قادر خواهند بود سهم بازار خود را افزایش دهند. این شرکت ها جهت دستیابی به رهبری هزینه باید فعالیت هایی را انجام دهند تا بتوانند در تهیه مواد اولیه، تولید، فروش و حمل محصولات و خدمات بهتر وسیع تر ارزان تر، و با نهاده (ورودی) های کمتر از رقبایشان عمل کنند. از سوی دیگر، شرکت هایی که استراتژی تمایز محصول را به کار می گیرند می‌توانند از طریق فراهم کردن محصولات و خدماتی که کیفیت منحصر به فردی داشته و مورد علاقه مشتریان است به مزیت رقابتی دست یابند. این امر سبب می شود تا چنین شرکت هایی بتوانند صرف قیمت را نیز به مشتریان خود تحمیل نمایند.
بنابرین می توان گفت شرکت هایی که استراتژی مدیریت هزینه را به کار می گیرند اصولا مزایایی را به دست می آورند که این مزایا بر پایه کارایی عملیاتی مبتنی است. اما باید توجه داشت از آنجایی که این مزایا به آسانی توسط رقبا قابل تقلید است، عملکرد بهتری که توسط چنین شرکت هایی (شرکت های پیرو استراتژی مدیریت هزینه) به دست می‌آید با گذشت زمان از بین خواهد رفت.
از آنجا که کلید اصلی موفقیت در سرمایه گذاری ها تعیین مزیت رقابتی خاص هر شرکت و از همه مهمتر دوام و پایستگی این مزیت می‌باشد، لذا نتایج تحلیل های تجربی این مفاهیم استراتژی می‌تواند درک مفیدی را برای افراد حرفه ای فراهم آورد تا آن ها نیز بتوانند عملکرد آتی شرکت ها را تحلیلی کرده و آن را پیش‌بینی نمایند. نیازهای ضروری روزمره و آتی، سازو گاری و هماهنگی جهت ماندگاری سازمان و حمایت بخش های مختلف آن در زمان بلوغ، جلوگیری از اتلاف منابع و تمرکز بخشیدن به اقدامات از راه تدوین استراتژی میسر می‌گردد. استراتژی هر سازمان وابسته به تعاریف رقابت و رقابت پذیری و رویکردهایی است که آن سازمان اتخاذ نموده است. بنابرین وجود استراتژی ها می‌تواند به شرکت ها کمک نماید تا در محیط رقابتی پیشرفته امروزی قادر باشند مزیت رقابتی خود را حفظ نمایند. بعلاوه بررسی اثرات کوتاه مدت و بلند مدت اعمال استراتژی به صورت کاربردی، زمینه را برای پی ریزی روش های مطلوب تر، حذف و بهبود موقعیت رقابتی فراهم می آورد. نظر به اینکه دو عامل اصلی تغییرات تکنولوژی و رقابتهای جهانی بر عملکرد سازمان های امروزی اثری فوق العاده و چنانچه سازمانی خود را با این دوعامل هماهنگ و همراه نکند در بلندمدت از رقبا خواهد ماند، توجه ویژه به مدیریت هزینه جهت افزایش سودآوری و باقی ماندن درصحنه رقابت ضروری به نظر می‌رسد. با توجه به اینکه بخش های خدماتی در اقتصاد فعلی کشور در حال رشد و گسترش سریع است، به موازات آن تکنیک های حسابداری مدیریت نیز باید با توجه به نیازهای اطلاعاتی واحدهای فعال در این بخش مورد ارزیابی مجدد قرار گرفته و با این نیازها هماهنگ شوند. تفاوت اساسی بین مؤسسات خدماتی و تولیدی آن است که اغلب خدمات همزمان با تولید به مصرف می‌رسند، به بیان دیگر نمی توان خدمات را همانند کالاها در انبار نگهداری کرد، اما بسیاری از تکنیک هایی که برای اندازه گیری بهای تمام شده و سنجش عملکرد واحدهای تولیدی ابداع شده، در بخش خدمات نیز با موفقیت به کار گرفته شده است، پس در راه توسعه روش های حسابداری مدیریت، همواره باید نیازمندی های واحدهای مختلف بخش های خدماتی نیز مد نظر قرار گیرد.
هدف دو استراتژی رهبری قیمت و تمایز، تصاحب کل بازار و هدف استراتژی تمرکز، بخش یا بخش‌های کوچکی از بازار است.
