۲-۵۵-۵ BPR و مدیریت کیفیت جامع (TQM)
TQM ،یک عامل توانمند ساز است که می تواند در اجرای موفق بازمهندسی فرایند سهیم باشد. اساساً،TQM ، پایه های بازمهندسی فرایند را شکل می دهد زیرا ارتباطات باز و آزاد را در بردارد و موانع موجود بین مدیریت و پرنسل را از بین می برد(لاو و گوناسکاران ۱۹۹۷). تکنیک های توسعه عملکرد کسب و کار شامل متدلوژی های بازمهندسی فرایند، مدیریت کیفیت، و توسعه فرایند می باشد. تفاوت اصلی این است که متدلوژی های مدیریت کیفیت از قبیل TQM ، شش سیگما(six sigma) و تکنیک های بهبود و توسعه فرایند مانند کایزن ژاپن(Japanese kaizen)، لین(lean)، و نگهداری فنی با بهره وری کامل(TPM)، بر توسعه فرایند فعلی موجود تمرکز می کنند، درحالیکه بازمهندسی فرایند کسب و کار(BPR) فرایندهای کاملاً جدیدی را ایجاد می کنند. رویکرد رادیکال BPR به عنوان تنها روش های نجات و رهایی سازمان های گرفتار فرایندهای قدیمی و منسوخ و روش های معمول کار، معرفی شده اند. (همان منبع:p95)
۲-۵۶ فرایند مهندسی مجدّد
مهندسی مجدّد فرآیندها به عنوان منشور انقلابی سازمان به جهان علم معرفی شد و ادعا می نمود که منجر به تغییرات شگفت انگیز در بهره وری سازمان خواهد شد.
فرایند مهندسی مجدّد را می توان در نمودار شماره (۲-۲) به نمایش گذاشت.
مشتریان
کارکنان
فروشندگان
سهامداران
بدانید چه می خواهید
برنامه ریزی کنید
اجرا کنید
آنچه را می خواهید تغییر دهید
چگونه انجام کار را تغییر دهید و آن را بهبود بخشید
بازبینی و بررسی کنید بر اساس تفکر ناب
نمودار شماره (۲-۲) : فرایند مهندسی مجدّد(گیلانی نیا،۱۳۸۵:ص۴۲)
۲-۵۷ ابزارهای اجرای مهندسی مجدّد
تعاریف مختلف BPR ، بیان می کنند که توسعه رادیکال فرایندها، هدف BPR است، اما هنگامی که نگاهی به ادبیات و گزارشات می اندازیم متوجه می شویم که آنها صریحاً به ابزارها و تکنیک های به کار رفته در بازمهندسی فرایندهای کسب و کار اشاره نمی کنند. نتیجه این است که بعضی محققیق و مشاورین استفاده از ابزارهای مختلف بسیار در تحقیق برای کاربرد بهتر بازمهندسی را مورد تشویق قرار داده اند. این ابزارها و تکنیک ها را می توان به صورت زیر بیان نمود:(بستانچی،۱۳۹۰:ص۷)

تجسم فرایند: با اینکه بسیاری از محققین به نیازِ ایجاد و توسعه یک حالت پایانی ایده آل برای بازمهندسی فرایندها اشاره می کنند، بارت(۱۹۹۴) بیان می کند که کلید بازمهندسی موفق، ایجاد و توسعه نگرش و تصوری از فرایند است.(همان منبع:ص۷)
مدلسازی و ترسیم فرایند: نمودار گردشی فرایند، IDEF ، ترسیم فعالیت نقش، … . (همان منبع:ص۷)
مدیریت تغییر: چندین محقق بر نیازِ در نظر گرفتنِ طرف انسانیِ بازمهندسی، خصوصاً مدیریت تغییر سازمانی، تمرکز می کنند. بعضی محققان بیان می کنند که مدیریت تغییر، بزرگترین اقدام در بازمهندسی است. از طرف دیگر، کِندی(۱۹۹۴) عامل انسانی بازمهندسی را به دلیل تهدیدی که بر مشاغل و متدهای کاری دارد، ادغام می کند. (همان منبع:ص۸)
ارزیابی مقایسه ای(محک زنی): محققان مختلف بیان می کنند که ارزیابی مقایسه ای، بخش یکپارچه بازمهندسی را شکل می دهد، زیرا تجسم و توسعه فرایندهایی که در حال اجرا در سایر سازمان ها هستند را ممکن می سازند. (همان منبع:ص۸)
تمرکز مشتری و فرایند: بر طبق گفته بعضی از محققان، هدف اصلی‌BPR ، طراحی مجدد فرایندها با توجه به افزایش و بهبود عملکرد، از دید مشتری می باشد.(همان منبع:ص۸)
شناسایی و حل مسأله: ترسیم پاراتو، نقشه کشی(ترسیم) شناختی، … .(همان منبع:ص۸)
شبیه سازی و نمونه سازی فرایند: ثابت شده است که شبیه سازی، ابزاری مؤثر و کارامد در تقریباً تمام جنبه های فرایند بازمهندسی می باشد.شبیه سازی و نمونه سازی فرایند، متخصصین BPR را قادر می سازد تا تعیین کنند که کدام فرایندها باید بازمهندسی شوند و آیا تغییرات مطرح شده تأثیر زیادی دارد یا خیر. شبیه سازی ،یک محیط ساختاریافته و منظم فراهم می آورد که در آن می توانند فرایندهایشان را بهتر درک و آنالیز کنند و توسعه دهند.(همان منبع:ص۸)
مدیریت پروژه: بودجه بندی، برنامه ریزی و زمانبندی پروژه و … .(همان منبع:ص۸)
سنجش فرایند: قیمت گذاری مبتنی بر فعالیت، کنترل فرایند، فرایند آماری و غیره. شایان ذکر است که نویسندگان معدودی هنگام بحث درباره BPR ، به هر تکنیک منفردی اشاره کرده اند. اکثریت آنها، ترکیبی از ابزارها و تکنیک ها را برای تغییر مؤثر و کارامد و موفقیت پروژه های BPR ، به کار می برند. (همان منبع:ص۸)
۲-۵۸ دو روش معمول برای اجرای مهندسی مجدّد
۲-۵۸-۱مهندسی مجدّد آزاد
در این روش، مهندسی مجدّد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شد ه ای برای بازنگری و طراحی فرایندها تعریف نمیشود. در روش مهندسی مجدّد آزاد، فرایندهای بهینه برای سازمان طراحی میشود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدّد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص ،گرانتر است، لیکن برای پاسخ گویی به نیازهای سازمان، انعطا ف پذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدّد برمبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده سازی آن نیز مشکل تر است. با بهره گیری از این روش سازمان ها می توانند به مزیت رقابتی دست یابند، چون فرایندها تنها برای آن ها ایجاد شده است و رقبا نمی توانند به این فرایندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدّد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرایندهایی که کاربران با آن ها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند. (سجّادی، ۱۳۹۰:ص ۲۶۸)
۲-۵۸-۲مهندسی مجدّد مبتنی بر یک محصول نر م ا فزاری خاص
در این روش ابتدا سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انتخاب میشود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدّد فرایندها صورت می گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدّد محدود، یاد میکند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدّد آزاد ساده تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجّه به سیستم تغییر می کنند.این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیت های سیستم طراحی می کند. روش مهندسی مجدّد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص ، سازمان را با چالش هایی نیز روبرو می سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن
خواسته ها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آن ها را برمی انگیزد و هزینه های آموزشی قابل توجّهی را متوجّه شرکت ها می کند.(بستانچی،۱۳۹۰،ص۱۴)
Yuh-Shy(2012) نیز در مقاله خود بیان داشته طراحی مجدّد می تواند به دو روش انجام شود:
۱- روش افزایشی (به صورت رشد یابنده و نمودار).
در این روش از متدولوژی های بهبود و ساده سازی استفاده می شود و هدف آن حذف فرآیندهای اضافی موجود به منظور بالا بردن سرعت واستفاده بهینه از منابع موجود می باشد.
۲- روش ریشه ای و بنیادی
در این روش تغییر بنیادی در چهارچوب کنونی سازمانی بدون در نظر گرفتن اثری که شاید روی رفتار پرسنل و گرایش آن ها داشته باشند، صورت می گیرد.( Yuh-Shy, 2012,p10)
۲-۵۹ چه کسانی اجرای مهندسی مجدّد را بر عهده می گیرند؟
در شرکت‌هایی که به مهندسی مجدّد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر به صورت مستقل و یا ترکیبی هستیم :(فیضی،۱۳۸۹:ص۶۷)
راهبر :
این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدّد را ممکن می‌سازد . وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آن ها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدّد فرایندها فرا خواند . نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است ؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدّد را آماده نماید . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرک و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونی هایی دل داده و از آن ها پشتیبانی کند.(همان منبع:ص۶۷)
۲- ناظر :
به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدّد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد . در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدّد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است . اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیت ها نبوده بلکه ناظر اجرای آن هاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدّد ، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد . در سازمان های فرایندگرا ، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی ، فرایند، پایه سازماندهی و تشکیلات است ؛ بنابراین همواره یک ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آن را سرپرستی کند . (شیخی،۱۳۸۹:ص۲۸)
۳- تیم مهندسی مجدّد :
کار واقعی مهندسی مجدّد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است . هر تیم تنها مسئولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد . در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند . افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آن ها آشنایی دارند ؛ آن ها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند . افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدّد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آن ها محدود به فرایندی است که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند ؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند . در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدّد دست می‌زنند ، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند . (همان منبع:ص۲۸)
۲-۶۰ دلایل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدّد
امروزه مهندسی مجدّد به یکی از داغترین بحث های مدیریتی تبدیل شده است . کارشناسان، مهندسی مجدّد را به عنوان کشتی نجات برای سازمان های در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند ، اما به راستی چرا مهندسی مجدّد ؟ علل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدّد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد . با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدّد فرایندها حاصل نخواهد شد . در این گام به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه‌های موثر در روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدّد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، پرداخته می شود:,۲۰۱۲,p433) Bender)
الف – عوامل خارجی :