۲-۱۹- تعاریف
از کنترل تعارچ یف گوناگونی بعمل آمده است که اگر چه از جهت لفظی ممکن است متفاوت باشند اما از نظر مفهوم ومعنی یکسان و مشابه هستند.تمامی این تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد دانسته‌اند. بر اساس تعاریف مذکور:
کنترل فعالیتی است که ضمن آن عملیات پیش‌بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می‌شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آن ها اقدام می‌شود بدین ترکیب کنترل فعالیتی است که بایدها را با هست‌ها، مطلوبها را با موجودها، پیش‌بینی‌ها را با عملکردها مقایسه کرده و تصویر واضحی از اختلاف یا تشابه بین این دو گروه از عوامل در اختیار مدیر و مسئول مربوطه قرار می‌دهند.
۲-۱۹-۱- فرایند کنترل
کنترل را می‌توان طی چهار مرحله انجام داد:
۲-۱۹-۱-۱- تعیین استاندارد یا ضابطه برای کنترل
تعیین استاندارد یاضابطه برای کنترل نیاز اولیه برنامه‌ریزی و مستلزم شناخت هدف‌های سازمانی است.در حقیقت تفسیر هدف‌های سازمان در قالب بازده دقیق و قابل اندازه‌گیری را تعیین استاندارد می‌نامند. این مرحله همه مفاهیم سازمانی مانند، برنامه‌ریزی، استراتژی یا راهبرد، تعیین خط مشی، روش‌ها، رویه‌ها و بودجه‌بندی را در بر می‌گیرد.
۲-۱۹-۱-۲- سنجش عملکرد در برابر استانداردها
دومین مرحله نظارت و کنترل عبارت است از مقایسه نتایج انجام شده با هدفها و استاندارد‌هایی که از قبل تعیین شده است.بطورکلی مقایسه بیشتر در جنبه‌های کمی، مانند، در آمد، هزینه به کار می رود. شیوه های اساسی مقایسه عبارتند از:
- روش‌نمونه‌گیری: زمانی که تولید زیاد باشدونتوانیم تمام محصول یا خدمات را بررسی کنیم با انتخاب تعدادی به صورت تصادفی و مقایسه آن ها با استانداردها بر انجام کار نظارت می‌کنیم.
- روش مشاهده و بحث غیر رسمی:مشاهده کار کارکنان در زمان انجام آن نوعی روش اندازه‌گیری عملکرد از طریق غیرکمی است که می‌تواند به صورت مستقیم و غیرمستقیم انجام شود.همچنین از طریق گفتگوهای غیررسمی با کارکنان می‌توان بر کار آنان نظارت کرد.
- روش‌پیش‌بینی: پیش‌بینی اغلب به عنوان سیستم اندازه‌گیری نتایج احتمالی عملکرد به کار می‌رود. مزیت عمده این سیستم توجه به چیزی است که احتمال وقوع آن می‌رود و بدین صورت اقدامات پیشگیری امکان می‌یابد.
- روش گزارش‌ها :گزارش‌های کتبی یا به همراه توضیح شفاهی می‌تواند به عنوان سیستم اندازه‌گیری عملکرد به کار رود. این روش به تنهایی کافی نمیباشد، مگر اینکه به همراه سایر روش‌ها بویژه مشاهده و بحث‌های غیر رسمی باشد .
۲-۱۹-۱-۳- تشخیص انحرافات و تحلیل علل آن ها
مقایسه نتایج عملیات با استانداردها، منجر به تشخیص انحرافات می‌شود. برای این مقصود مدیر کنترل باید به نقاط استثنایی توجه نماید. اندازه‌گیری نتایج در نقاط استراتژیک کاربرد اصل استثنا را نشان می‌دهد که منظور از آن تمرکز توجه مدیریت به موقعیتهایی است که از استاندارد انحراف پیدا کرده‌اند. لذا مدیر ممکن است اززیردستان بخواهدکه فقط انحرافات مهم رابه او گزارش دهند.همچنین مدیر باید در مقابل نقاط استراتژیک «ناحیه بی تفاوتی» را بیابد،چون ممکن است در نقاطی انحراف روی دهد، اما اهمیت چندانی برای انجام اقدامات اصلاحی نداشته باشد. بنابرین ناحیه بی‌تفاوتی باید حد استانداردی تعیین شود. در کنترل کیفیت استاندارد این حد را معمولاً ۱% تعیین می‌نمایند.
۲-۱۹-۱-۴- اقدامات اصلاحی
اقدامات اصلاحی به هنگام ملاحظه نتایج عملیات با حدی پایین‌تر از میزان استاندارد ارائه می‌شود. اما عموماً مدیران به این مسأله توجه دارند که اقدامات اصلاحی صرفاً یک عمل قطعی نبوده لذا تلاش می‌کنند هنگام اجرای عملیات،انحرافی را که در مرحله‌ای به وجودآمده در مرحله بعد اصلاح نمایند. اقدامات اصلاحی ممکن است شامل تعویض ماشین،تلاش برای عرضه بیشتر با کیفیت بهتر، خدمات مناسبتر و هدایت پیشگیرانه و… گردد. گاهی اقدامات اصلاحی شامل تغییر در یک قسمت عملیات و زمانی موجب یک تغییر بنیادی در کل طرح می‌گردد.
۲-۱۹-۲- عوامل مؤثر در کنترل
- تغییرات محیطی
- پیچیدگی
- اشتباهات
- تفویض اختیار
بخش نهم: ارتباطات
۲-۲۰- مقدمه
ارتباطات یکی از ارکان مؤثر وظایف مدیر در فرایند مدیریت است. در واقع ارتباط مؤثر با افراد و درک انگیزه های آنان، توفیق مدیریت را برای انجام وظیفه رهبری موجب می‌گردد بنابرین تشریح اهمیت ارتباطات در مدیریت امری الزامی است. (سیدجوادین، ۱۳۸۴، ص ۴۷۵)
«مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه» قبل از آنکه یک جریان مکانیکی باشد، یک فرایند انسانی است. شش مرحله‌ای که در این نوع از مدیریت بر شمردیم، هر یک وسیله‌ای برای افزایش درک و تفاهم افرادی است که درچارچوب این مدیریت کار می‌کنند. ارتباط مؤثر درمرحله تسهیلاتی به وجود می‌آورد که درک و تعهد بیشتری حاصل شود.تجربه نشان داده اگر«مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه» را به عنوان یک مدیریت مشارکت جویانه به کار گیریم، از مزایای بسیاری استفاده خواهیم کرد. (موریسی، ۱۳۶۸)
۲-۲۱- اهمیت ارتباطات
وجود ارتباطات مؤثر و صحیح در سازمان همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمار آمده است. به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباطات صحیحی در سازمان برقرار نباشد، گردش امور مختل شده و کارها آشفته می‌شوند. هماهنگی، برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل و سایر وظایف مدیر بدون وجود سیستم ارتباطی مؤثر در سازمان قابل تحقق نبوده و در غیاب چنین سیستمی امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود. در هر سازمانی اطلاعات باید طی جریان ارتباطی مداومی در اختیار مدیر قرار گیرد تا وی بتواند با آگاهی به انجام وظایف خود بپردازد. از علمای مدیریت نقش اطلاعاتی و ارتباطی مدیر را در سازمان جزء اساسی‌ترین نقش های او قلمداد کرده‌است.
مدیر دارای سه نقش عمده در سازمان است: نقش ایجاد ارتباط بین افراد و اعضای سازمان، نقش جمع آوری اطلاعات، و نقش تصمیم‌گیری که در هر سه، محور اصلی انتقال اطلاعات است. اگر به زمانی که صرف انجام هر یک از وظایف مدیریت می شود بنگریم، مشاهده می‌شود که اکثر اوقات مدیر صرف ایجاد ارتباط و انتقال اطلاعات می‌گردد، و همان طور که اشاره شد انجام کلیه وظایف منوط به ایجاد ارتباط و حصول اطلاعات می‌باشد.
۲-۲۱-۱- روش های ایجاد ارتباطات مؤثر مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه
دربررسی روش های مختلف ارتباطی در مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه ،پنج نوع روش مختلف تشخیص داده می‌شوند:
- روش ارتباط فردی
- روش ارتباط در داخل واحدها(یا تشکیل گروه)
