بس و همکارش آوولیو جدیدترین ویرایش را در سال ۲۰۰۰ تنظیم کردند. این پرسشنامه به عنوان نظریه رهبری تحول آفرین بس و آوولیو مطرح شده است(مقدمی،۱۳۷۳).
در این راستا دو عامل نفوذ آرمانی و الهام بخش زمانی ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم انداز نوید بخشی ازآینده ترسیم کند. روش رسیدن به این چشم انداز آرمانی را مشخص کند، الگوی هدایت‌گری را به دیگران ارائه دهد، استاندارهای بالایی را برای دیگران تعریف کند و سرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد.
تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصلی می‌شود که رهبر آنان را برای رسیدن به ابتکار عمل ها و خلاقیت های سازنده یاری دهد.
حمایت توسعه گرایانه زمانی به منصه ظهور می‌رسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و از هیچ گونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. بر این اساس رهبر تکالیفی را بر عهده پیروان می‌گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آن ها باشد.
وی به صراحت این نکته تأکید دارد که نفوذ آرمانی یک جزء لازم از رهبری تحول آفرین است اما به تنهایی نمی‌تواند فرایند رهبری تحول آفرین را شامل شود. مراتب تحول آفرین را می توان بر حسب تاثیری که رهبردر پیروان بر جای می نهد مورد اندازه گیری قرار داد(سنجقی،۱۳۸۰).
در یک جمع بندی کلی برنارد بس در سال ۲۰۰۴ نظریه تحول آفرینی خود را بر اساس چهار بنیان یا اصول کلی بنا نهاد که این اصول عبارتند از:
۱٫ ویژگی آرمانی ۲٫ رفتار آرمانی ۳٫ ترغیب ذهنی ۴٫ انگیزش الهام بخش ۵٫ ملاحظات فردی
۲-۱-۶ مؤلفه های رهبری تحولگرا
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به پنج مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده این نظریه شناخته شده اند نیاز دارد. این عوامل عبارتند از:
-
- ویژگی‌های آرمانی[۲۹]: ویژگی‌ها و خصوصیات رهبر را که مورد احترام، اعتماد و تحسین است، همچون القای افتخار و غرور به زیردستان و فدا کردن منافع شخصی، تعریف می‌کند.
-
- رفتارهای آرمانی[۳۰]: این حالت رفتارهای رهبری را که مورد احترام، اعتماد و تحسین است، همچون تصریح در روشن ساختن ارزش ها و اعتقادات که او را به عنوان یک الگو معرفی کند.
-
- انگیزش الهام بخش[۳۱]: رهبر افراد را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن، باور پیدا کنند این افراد معمولا نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش‌بین هستند.
-
- ترغیب ذهنی[۳۲]: رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزاند . این رهبران پیروان‌شان را تشویق می‌کنند که در حل مسایل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سوال قرار‌دهند. آن ها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.
- ملاحظات فردی[۳۳]: رهبر نیازهای حساس زیر دستان را برآورده می‌کند . این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آن ها کمک می‌کنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پروش دهند . این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پروش دادن آموزش و تعلیم کنند(یعقوبی،مقدمی وکیخا،۱۳۸۹).
۲-۱-۷ رهبری تبادلی (تعاملگرا)
یکی از جدیدترین رویکردهای برای مطالعه رهبری، مدل رهبری تبادلی (تعاملگرا یا مبادله‌ای) است. برای اولین بار برنز در سال ۱۹۷۸ میان رهبران تحول آفرین و مبادله‌ای تمایز قائل شد.
رهبر مبادله‌ای از نظر بس، کسی است که رابطه دادوستد رهبر- پیرو را ترجیح می‌دهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آن ها در برآورده کردن انتظارات پایه‌ای مرتفع می‌کند و به عبارتی رهبری مبادله‌ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو، به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین شود(یعقوبی و همکاران،۱۳۸۸).
در این زمینه دفت[۳۴](۲۰۰۲) بیان می‌کند که رهبران تبادلی، نیازهای پیروان خود را تشخیص داده، سپس در جهت برآورده نمودن این نیازها با پیروان، وارد مذاکره می‌شوند؛ به گونه‌ای که هم رهبر و هم پیرو، از فرایند مبادله سود ببرند.
رهبری تبادلی، بر اساس اقتدار رسمی و تمرکز بر انجام دادن وظایف بوده، با بهره گرفتن از پاداش و تنبیه در عمل اجرا می‌گردد. بدین ترتیب رهبری تحول آفرین با رهبری تبادلی متفاوت است. سبک رهبری تحول آفرین با پیشرفت و ترقی پیروان سر و کار دارد و همچنین موجب افزایش تأثیر رهبری تبادلی بر پیروان خواهد شد
۲-۱-۷-۱ مؤلفه های رهبری تعاملگرا
بر اساس نظر برنز(۱۹۷۸) سبک رهبری تبادلی(تعاملگرا) در ۳ بعد، مبتنی بر پاداش‌های مشروط، مدیریت بر مبنای استثناء فعال و مدیریت بر مبنای استثناء غیر فعال تقسیم می‌شود که به شرح زیر است:
-
- پاداش های مشروط[۳۵]: رهبران معتقد به پاداش‌های مشروط رابطه خود با زیر دستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات ،یا یک موازنه خدمت، پاداش می بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین کرده، به وضوح این استانداردها را برای زیردستان توضیح می‌دهند و این آگاهی را به زیردستان می‌دهند که اگر عملکرد آن ها رضایت بخش باشد چه پاداش دریافت خواهند کرد(یعقوبی، مقدمی و کیخا،۱۳۸۹).
-
- مدیریت بر مبنای استثناء فعال[۳۶]: رهبران معتقد به مدیریت بر مبنای استثنای فعال رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعه‌ای از قراردادها، معاملات یا موازنه خدمت و پاداش می‌بینند. در این حالت مدیر با نظارت و مراقبت پی‌درپی به اصلاح انحراف از مقررات و استانداردها می‌پردازد.
- مدیریت بر مبنای استثناء غیرفعال[۳۷]: رهبران معتقد به مدیریت بر مبنای استثنای غیرفعال نیز رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعه‌ای از قراردادها، معاملات یا موازنه خدمت و پاداش می‌بینند، اما تفاوتی که با حالت قبل مشاهده می‌شود این است که مدیر فقط وقتی وارد عمل می‌شود که استانداردها رعایت نشود و عملکرد پیروان برخلاف برنامه ریزی ها باشد.
این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی اعمال قدرت کرده و بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیردستان به خاطر عملکرد نامطلوب است(یعقوبی، مقدمی وکیخا،۱۳۸۹).
۲-۱-۸ رهبری عدم مداخله‌گر
منظور از رهبری عدم مداخله‌گر(غیرمراوده‌ای)[۳۸] آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است. از این رهبری با عنوان غیرمراوده‌ای یا بی بند و بار، نیز نام برده شده است که در واقع در طیف رهبری، غیرفعال ترین نوع رهبری به شمار می‌آید. در مقابل رهبری تبادلی، حالت عدم مداخله، یک حالت کاملا غیرتبادلی، بی تفاوت و بی بند و بار را نشان می‌دهد. در این حالت رهبر از تصمیم گیری خودداری می‌کند و مسئولیت ها را واگذار می‌کند. انگیزش و رضایت پیروان به حداقل موجود می‌رسد و دور اندیشی در رهبر از بین می رود(موغلی، ۱۳۸۲).
