افزایش هزینه ها همراه با پیکار بی امان رقبا بر سر قیمت گذاری، شرکتها را وادار کرده بود که حاشیه سودآوری را در قیاس با گذشته بسیار محدود کنند لذا شرکتها برای ادامه حیات مجبود هستند به مراتب بیشتر تلاش کنند و با درآمدی به مراتب کمتر بسازند.
-
-
-
- سریع العمل و انعطاف پذیر بودن
- بهبود مستمر:
-
-
هریک از افراد شرکت باید این تصور را از سازمانی داشته باشند که بایستی امروز بهتر از دیروز و فردا بهتر از امروز باشد. یعنی پایه ریزی سازمان به گونه ای که پیوسته و همواره از آنچه هست، بهتر شود. لذا برای دستبابی به این خصوصیات، مهمترین ابزار رقابتی نیروی انسانی است که باید آن را توانا ساخت «توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون دارای قدرت میباشند(به صورت سرمایه ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمندسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف میکنیم» توانمندسازی به نتیجه نمیرسد مگر اینکه از بالاترین سطح سازمانی شروع شود.
بدین وسیله، در ادبیات موضوع این پژوهش، آرای صاحب نظران بررسی شد. هم چنین مدل های مطروحه پژوهشگران در خصوص سنجش، سطوح توانمندی کارکنان و مدیران سازمان های مختلف مطالعه شد. بر اساس یافته ها و نتایج حاصل از پژوهش های دیگران و بر پایه مبانی نظری افراد مختلف، مدل مفهومی بلانچارد و همکارانش، که رویکرد ارتباطی در غالب سه کلید توانمندسازی زیر استفاده شده است.
۳۷
*همه را در اطلاعات سهیم کنید(مشارکت همگانی در اطلاعات):
نخستین رکن توانمندسازی مشارکت اطلاعاتی است و یکی از نقشهای رهبران سازمانی، دادن اطلاعات مؤثر، به موقع و کافی به کارکنان است. آن دسته از رهبرانی که تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم کنند. هرگز کارکنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریک نخواهند کرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای توانمندسازی سازمان یک ضرورت حتمی است از یک سو، و از سوی دیگر اعتماد برای یک سازمان توانمند ضروری است. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری کار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره کنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابرین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنند(بلانچارد و دیگران، ۱۳۷۹، ۵۸)
کانتر(۱۹۸۳) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین «ابزارقدرت» مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی که به نظر میرسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، میتواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز میکنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره وری، کامیابی و در هماهنگی با خواسته های مدیریت کار میکنند.(وتن و دیگران، ۱۳۸۱،۵۱)
بنابرین، داشتن اطلاعات:
*نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد میکند.
*قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش میدهد.
*برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد میکند.
*روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان تسهیل می بخشد.
۳۸
*جو اعتماد و صمیمیت را توسعه و تقویت میکند.
به زعم بلانچارد و همکارانش، اطلاعات در سرزمین توانمندسازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد(۱۳۷۹، ۵۹). هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد که این مهم از طریق دادن اطلاعات به آن ها قابل وصول است. چنانچه کارکنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم کرد، اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. بنابرین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس کنند مورد اعتمادند(همان منبع، ۶۲). کمرون و همکارانش نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تأکید میکنند، یافته های پژوهشی آنان نشان داد که از طریق سهیم کردن افراد در اطلاعاتی که برای بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند می توان به موفقیتهای چشمگیری دست یافت (کمرون وتن، ۱۳۸۱، ۵۳)
«آلن رندالف» یکی از گامهای کلیدی برای ایجاد فرهنگ توانمندسازی در سازمان را سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات میداند. سهیم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شرکت در بازار، استراتژیهای رقابت، فرصتها، هزینه های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درک کنند که چگونه میتوانند از دانش کسب شده به بهترین وجه ممکن استفاده کنند. افراد بدون اطلاعات نمیتوانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند. افراد با اطلاعات تقریباً به طور کامل میتوانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند.(راندف،۲۰۰۳)
جیم اسمیت یکی از کلیدهای اساسی کمک به توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنان در اطلاعات میداند. ایشان نیز تأکید میکند که اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری میشود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرای نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آن ها کمک نکردهایم بلکه به آنان مسئولیت داده ایم.( اسمیت،۲۰۰۰).
۳۹
جمع بندی کلید اول:
به عنوان جمع بندی از کلید اول می توان گفت سازمانها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهیها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگر، سازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی توانند در راستای تحقق اهداف، استراتژی ها و سیاستها و برنامه ها و طرحها تلاش کنند. این تلاشها زمانی ثمربخش است که افراد نسبت به چشم انداز، ماموریتها، استراتژی ها، سیاستها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند، و این آگاهیها زمانی افزایش مییابد که افراد را در اطلاعات سهیم کنیم. کن بلانچارد و همکارانش به چهار دلیل مشارکت اطلاعاتی(information sharing ) را به عنوان کلید توانمندسازی می دانند:
– اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم هایی بکنیم که بر حیات شرکت اثر میگذارند باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیریهای مدیریت است، در اختیار آن ها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر کردن (ریسک) را ندارند.
– هنگامی میتوانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های کاری را داشته باشیم که آن ها به مدیریت و نظامهای سازمانی، اعتماد پیدا کرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم های خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر کردن و گرفتن تصمیمها را نخواهند داشت. یکی از سودمندترین و ساده ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتی است.
